5月22日，华为官方心声社区发布了题为《从决定性胜利走向全面胜利——MetaERP 5月全球覆盖纪实》的文章，正式宣布15小时完成了全球88家子公司以自主可控的MetaERP对原有的ERP系统的大规模切换。

 

这两个月来，关于华为ERP系统的各种解读充斥网络。除了众所周知的“卡脖子”问题，华为ERP的替换在实际业务和需求层面是否也存在着一定的必然性，成为了IT圈、管理圈津津乐道的话题。实际上，对于国内绝大部分的企业，虽然在过去的信息化进程中，已经上了很多系统，但管理者依然时常被这样的问题所困：

 

-企业获得了一些大的订单和项目，但最终项目全周期是否赚钱？为达到经营目标，我需要哪些类型的订单和项目？项目过程中存在哪些问题，哪些管理动作有助于改善盈利水平和现金流？

-综合客户全生命周期来看，企业从哪些客户获得最多盈利？他们的画像是怎样的？客户运营可采取哪些针对性的优化措施？

-从产品创新、研发、量产到退市，哪些产品正在创造利润，哪些产品需要加大研发投入，哪些又面临退市选择？

-从投资决策、开发、运营到退出，资产的效率和盈利状况是否健康？如何提升资产全生命周期的投资回报？

 

 

 

 

01 为什么传统的ERP无法满足新时代的管理需要？

 

什么是ERP？ERP是企业资源规划（Enterprise Resource Planning）的缩写，是一种集成化的企业管理软件系统。它可以帮助企业将各个业务部门的信息、流程和数据集成到一个统一的平台上，实现企业内部各项业务的自动化、标准化、协同化和可控化，从而提高企业的运营效率、降低成本、提高客户满意度和市场竞争力。

 

根据以上ERP概念的定义，不难看出ERP系统的主要目的就是拉通企业经营管理的“主链条”。然而，在当今业务复杂、瞬息万变的时代，众多前端业务系统已经从ERP系统当中分化出来成为专业化软件，不少企业的ERP平台弱化成为了以进销存和财务核算为主的有限功能的应用。

 

因此，在ERP减负的大背景下，企业经营管理的“主流程”应该是什么？ERP的核心设计思路应该是什么？先胜业财认为，其关键点应该是实现充分的业财融合，打通“公司战略—经营计划—业务运营”的“主链条”，从而助力企业保持竞争优势，实现协同增长。

 

然而，目前市场上存在的ERP解决方案，往往存在如下缺陷：

 

(1) 公司战略层面：

 

公司战略不会凭空而生，既需要基于宏观研判、行业趋势分析、竞争对手对标等一系列准备过程，也需要对组织资源和能力的回顾审视。而ERP系统中缺乏对于现有公司资源、能力，尤其是财务资源和能力的分析功能，更无法引入外部因素协同分析，从而无法支持企业战略层面的制定，也无法有效的促进战略与业务的衔接，无法解决“战略归战略、经营归经营、财务归财务”等诸多两张皮的现象。

 

 

(2) 经营计划层面：

 

经营计划是落实战略的关键。而ERP系统中的经营计划，大部分情况仅停留在操作层面的MRP计划，与公司战略、经营计划之间缺乏必要或合理的连接逻辑。执行与反馈控制重财务数据的增减、升降分析，轻业务基础的价值动因分析（经营分析），管理者难以了解并解释预算偏差产生的业务动因，从而难以通过预算分析来调整业务、改善管理。

 

 

(3) 业务运营层面：

 

既定商业模式下的业务运营体系，始终围绕客户而展开（始于客户，终于客户）。公司对研发、设计、物流采购、生产制造、营销和销售、售后服务等上下游之间业务活动的价值判断与取舍，需要借助财务、非财务信息作支撑。

 

以制造业为例，基于价值分析的产品研发设计和目标成本管理，需要根植于业务并融入财务的决策支持。具体到产品研发设计阶段，不仅需要在财务上对新产品盈利性进行预判，而且需要用目标成本管理理念、方法指导产品研发设计（以避免不计成本的产品设计、超出客户价值需求的过度设计等）。不仅如此，基于价值链的全流程管理，应该嵌入财务信息以优化产品结构、优化流程、完善定价决策，最终降低价值链各环节的总成本。

 

回顾华为过去的财经变革和ERP改造，其核心的重点就在于将数字化管理分为交易层、经营层和战略层三个部分，贯穿线索、机会点、投标、合同、交付、回款六大阶段，根据四算管控要求和数据分析结果设计不同的控制点，最终实现「战略-经营-执行」环环相扣的体系化落地。

 

 

 

02 如何使用数字化手段重构「战略-经营-执行」主链条？

 

毫无疑问，对于绝大部分的国内企业，都不可能在短时间内同华为一样，对既有的ERP系统群进行全面的升级替换。先胜业财在过往的实践过程中，总结了“平滑渐进”的替换策略，帮助企业快速高效重构「战略-经营-执行」主链条。

 

 

步骤一：解耦重构业财数据资产，构建业财融合数据中台

 

强大的数据平台是构建「战略-经营-执行」一体化的基础，而大型企业中往往存在多个独立异构系统，业务信息分散在数据孤岛之中，仅依靠有限的数据集成，无法建立业财融合的统一数据视图。

 

 

先胜业财融合管理平台，围绕企业价值提升的核心抓手“管理对象”将全价值链业务和财务数据进行整合，编织以管理对象生命周期为核心的多层级、多维度、多口径业财融合主数据。不再视一个个业务活动为单独存在的事件和记录，而是将每个时点的切片串联在管理对象的生命周期中，沿管理对象生命周期构建业务-财务数据脉络，形成跨时间性的动态数据网络和经营全局视图。从而创建业财融合的唯一数据真相，沿经营价值链搭建精益化业财管理中台，实时洞察分析赋能业务监控和及时决策。

 

 

步骤二：可组装式业财应用，促进全价值链业财流程协同

 

传统的信息架构中，BI分析、预算管理、业务管控、财务核算是各自分离的四套系统平台，用户在各个系统中进行操作处理和数据分析。而「战略-经营-执行」作为未来企业管理的核心主链条，应该是高度整合、紧密衔接的一体化、数字化、智能化的统一管理平台，即在一个平台上实现数据一体、操作一体、流程一体、分析一体。

 

先胜业财融合管理平台，与泛ERP系统各自管理的内循环并存，在数据充分解耦重构的基础之上，围绕「战略-经营-执行」的企业经营主线，构建外循环管理框架，赋能企业可视化经营。

 

 

战略&绩效管理： 构建企业战略价值全视角分析体系，满足公司战略发展分析的诉求；建立跨专业的分析主题域，如“产销协同降本”、“全渠道市场管理”，满足公司多体系融合分析的需求；打造专题式数据分析应用，以制度、机制推动全公司范围的数据分析应用，并通过动因分析、预测模拟、预实管控，将战略决策与业务能力有效衔接。

 

 

 

 

价值链业财融合：紧贴价值链，按企业经营价值链横向跨职能集成计划与分析，以超越财务计划的方式调整企业战略、财务和运营目标，并构筑分析-管控-管会核算一体化应用，形成“察打一体”的关键业务节点管控与提升。

 

流程交易业财融合：华为有一句话，“核算权就是战争指挥权”。这里的核算指的更多的是管理核算。先胜业财秉承持续会计理念的中央财务平台，高效实现财务准则处理、与管会核算处理的自动化，夯实业财融合基础，并通过各业务领域从业务到财务的端到端拉通，实现价值链快速自动化协同。

 

 

步骤三：AI/ML赋能，「预测-管控-分析-优化」闭环促进绩效提升

 

新一代的经营管控平台应该具备强大的数据分析和智能化功能。它能够通过先进的算法和模型对海量的业务和财务数据进行深度分析，发现潜在的业务趋势和财务风险。通过智能化分析，企业可以做出更精准的决策，并及时调整战略以适应市场的变化。

 

人工智能/机械学习的浪潮已经席卷而来，目前先胜业财和多个国内知名学术机构合作，采用场景化的智能模型算法，提供更准确的预测和计划，构建决策算法集、支持多场景压力测试及规划。并将财务管控规则嵌入业务过程，管理策略落实到价值链各业务环节，在业务执行过程中实现实时监控分析，识别和理解业务的模式和趋势，支持企业决策和效率优化。

 

 

 

 总 结  

 

通过新一代以数据驱动为核心的业财融合管理平台，企业能够实现经营主流程的数字化重塑。在经营大脑数字化平台之上，建立纵向打通「战略-经营-执行」多层级、横向贯穿价值链业务全周期场景化应用体系，从而更高效地实施战略、优化经营，实现可持续的业务增长。这种重塑能够推动战略、经营和执行的协同发展，带来持续的业务成功。

 

未来已来，先胜业财认为下一代的ERP平台的核心即是构建纵横一体的「战略-经营-执行」主链条管理体系。而其落地的核心抓手便是“业财融合”的理念的充分实践。采用新一代的数字化业财融合管理平台，将是引领企业发展的关键策略。