业财融合方法论

一、什么是业财融合

 

如果你问企业中的财务人员具体的工作是什么，你很可能得到的答案是“会计”或“财务管控”之类的答案，在某些情况下，你还能听到“财务规划和分析”。在当今瞬息万变的商业环境中，企业面临着日益复杂的挑战和
机遇。以成本控制为例，传统的财务工作聚焦于对成本中心的预算与实际成本的差异进行解释，或者利润中心的实际成本与标准成本的差异解释。其核心的缺陷在于只解释“什么”（即那些成本类型高于预算或者预测），或者用过于肤浅的细节解释“为什么”，而无法提供解决问题“应该做什么”。在这一背景下，业财融合成为了引领企业发展的一种关键策略。

 

财政部2016年6月发布的《管理会计基本指引》中，明确指出单位应用管理会计应遵循战略导向、融合性、适应性、成本，以效益为中心，从企业的整体去思考业务开展是否符合公司发效益四项原则。其中，融合性原则是指“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。在这里，融合性原则即是经常被业界、学界提到的“业财融合”，即财务工作不应该停留在简单的财务指标的业务解释与财务核算上，而是全方位的把财务工作和业务工作结合起来，业务和财务融为一体展的目标与方向，从而保持竞争优势，实现协同增长。

 

 

先胜业财认为业财融合理念的落地，核心是需要帮助企业实现“纵横一体”的管理体系。

“横向打通的业财融合”的核心重点是围绕企业经营价值链生命周期，按价值进行综合决策，打破部门、业务之间的藩篱。

而“纵向贯穿的业财融合”则应该打通“公司战略—经营计划—业务运营”的链条，构建公司经营管理的核心管控框架，赋能企业可视化经营。只有将这两个体系都有效的夯实，才能真正的实现业财融合的转型落地。以下，我们将围绕这两方面的业财融合，进行分析阐述：

 

二、横向打通的业财融合

 

财务的终极目标是要为企业的宏观经营提供决策支持，从业务视角出发了解到底哪些项目更赚钱、制造企业的紧急插单会导致成本提高多少、连锁零售企业如何做出开店决策、开店后多久能够达到盈亏平衡……而单纯通过财务报表，管理者很难还原背后的业务真相。

 

以财务分析中常见的“利润”为例，利润通常在年度报告中以单一数字的形式公布。在大多数组织中，这个数字是各种收入和支出来源的合并，其中可能包括好的和坏的绩效。然而这些数字，是一个快照视图，仅展示过去发生的事情，不提供有关长期盈利能力的前瞻性观点，无法有效的反映未来利润可能是多少或未来可能打来的损失。例如：

 

• 利润通常在设定的时间段内报告，例如 3 或 12 个月。 虽然在任何特定时间跨度内收入可能超过支出，但这可能是因为成本已被推迟或在当时被隐藏。
• 利润可以用不同的方式和不同的目的来计算。 例如，用于税收目的的利润与计算投资利润不同。 甚至产品盈利能力也可以有两个单独的定义，在考虑分担成本之前或之后。
• 销售人员（或会计人员）可能会受到压力，要求他们达成一项今年可能会带来利润但实际成本却被低估的交易。 当成本完全实现时，它们可能大于任何收入，因此造成损失。

在上述的每种情况下，财务报告的利润不一定是长期盈利能力的可靠指标。管理盈利能力需要一个长期的视野，一个跨越多个会计期间并考虑产品和服务生命周期的视野。因此，为了管理盈利能力，组织需要详细查看其交易的基本细节及其运营所在的市场。当组织分析交易时，必须考虑 6 个相互依赖的维度。

 

维度1：业务领域盈利性

 

维度2：生命周期

 

维度3：产品组合

 

维度4：业务动因

 

维度5：成本分配

 

维度6：现金流/资本

 

除了上述影响盈利能力的维度外，可能还需要考虑其他因素。 例如，一些会计收入确认规则会影响短期盈利能力。 同样，当组织通过营销成本为消费者态度或政府监管的重大变化做准备时，它们不一定归因于任何当前产品。它们可能会影响整体短期利润，但对于保护品牌的未来是必要的。

 

三、纵向贯穿的业财融合

实际上，业财融合原则要求公司财务系统要嵌入业务运营系统之中，业务活动开展既包括“做正确的事”，也包括“正确地做事”，它主要围绕“公司战略—经营计划—业务运营”这一链条展开，因此业财融合也主要体现在这些领域之中。具体分析如下：

 

理想中的业财融合，是“公司战略—经营计划—业务运营”高度整合、紧密衔接的一体化、数字化、智能化的管理模式。这种模式的实现，必须通过信息技术的赋能进行有效的支撑：

-对于经营计划层，为了能够深入的贴合业务，就必须采用动因驱动的系统平台，横向和纵向构建良好的业务动因逻辑体系，这才可以使得预算下发管控有抓手、滚动预测有方向。

-而在公司战略层，还需要结合内外部因素、长短期、围绕三大报表和关键业务指标进行建模分析，并确保模拟和分析取得的结果可以反馈到预算编制过程中。

-同时，在业务运营层，还需要能够将具体的分析和决策结果，嵌入到业务流程中，转化为具体的业务活动和举措，确保执行与战略的对齐。

 

四、业财融合的技术性挑战

然而，这种“纵横一体”的综合框架的有效搭建并不容易。目前，对于绝大部分的企业，虽然构建了ERP系统、EPM（全面预算、经营分析、合并报表）系统，却并没有在组织、流程、系统上真正的实现打通和整合。以下是转型过程中，常见遇到的一些挑战和问题：

· 数据生成的业财融合。传统上，销售数据和运营数据被分散在诸多系统中，或者由不同的电子表格支持。例如，公司有一个生产计划应用程序，其中产品在物料清单中设置，材料根据不同的货币计算成本，供应商提供不同的信用条件，以及设置批次以满足自上而下的销售需求。
传统的财务系统与业务系统的耦合点往往仅在凭证层面。而对这段流程中，任何变量的更改都会影响到财务损益表、资产负债表和现金流。传统的信息系统架构下，处处都是数据的断点和数据的缺失，如何形成统一的业财融合的数据集市，是转型过程中的核心挑战。

 

·数据模型的业财融合。经营分析体系的落地，本质是要构建「财务-业务」、「业务-业务」数据之间的「语义关系」，例如，一笔收入可以展开到多个凭证，凭证的背后关联着合同/订单的收款条款，而每个合同和订单都可能关联到某些项目，项目能够追踪到客户和产品，产品又能够关联到物料，物料链接到供应商… 同时，传统业务系统和财务系统采用的是“线性”的“批处理”模式运行流程。而实际的使用场景，用户需要系统能够针对大量的数据更新，无需等待冗长的过程完成即可查看财务效果。这需要系统可以根据业务驱动因素广域建模，并使用内存技术高效分析，使得用户可以探索他们所做的选择如何影响财务结果。

 

· 数据使用的业财融合。传统的IT构架下，业务系统交予业务人员使用，财务系统由财务人员使用。而EPM/BI类产品，业务人员的操作往往仅限于预算编制的填报和最后报表的查询。业务人员不愿意填写，填写数据需和财务反复校验准确性，报表结果数据总被挑战，成为了此类系统难于落地的核心因素之一。而具有业财融合特征的一体化平台，应该致力于让业务经理和财务人员围绕一组共享数据进行协作，并形成标准化的流程体系。

这些挑战的核心关键点在于，需要将财务、销售、营销、HR和供应链等无数不同类型的财务和非财务流程整合到一个平台上，以提供 360° 的业务视图，最终实现数据是集成的、流程是集成的、操作是集成的新型管理模式。

 

通过这样的模式，公司可以更准确进行的预测，更关注差异的根本原因，从而做出更明智的响应，并可以大幅缩短了核心流程的周期时间。

 

五、新一代业财融合平台的特性

随着数字化时代的来临，企业在实现业财融合的过程中，面临着庞杂的业务系统和复杂的财务数据。为了有效整合和管理这些信息，新一代业财融合中台应运而生。整体平台应该具备如下特性：

 

 

 

六、如何构建业财融合

正如上文所述，业财融合落地的重中之重是数据的治理与数据的建模。数据治理是确保数据质量和一致性的过程。在业财融合中，数据治理起着关键的作用。它通过建立规范的数据标准、流程和控制机制，确保数据的准确性、完整性和可信度。通过数据治理，企业能够消除数据孤岛，建立统一的数据视图，提高数据质量和一致性，为业财融合提供可靠的基础。而数据建模是业财融合的核心驱动力之一。它通过构建数据模型和关系，将企业的业务数据和财务数据进行整合和分析。数据建模的目标是建立一个统一的数据架构，使得各业务部门和财务部门都能够使用相同的数据模型和标准。

 

 

实际上，在业财融合项目实施的过程中，30%的工作集中在数据集成与统一治理、实现业财融合的交易对账、会计引擎与管会分摊方面，实现“数据生成的业财融合”；40%的工作用于实现“产品、客户、责任中心、资产”等管理对象的业财建模、构建企业经营知识图谱，实现“数据模型的业财融合“，这部分也是企业经营分析当中最复杂、也最关键的一步；另外30%的工作用于建立“战略-财务-业务”指标体系和PDCA流程方法，实现“数据使用的业财融合”。

 

纷繁复杂的各类数据，如何有效进行治理与建模？国内领先的业财融合实践方，华为有一个概念，叫做价值创造管理循环。而华为的财经转型，实际上也真是延着价值链的生命周期而进行管理，这就给我们对于数据的梳理提供了全新的思路，即我们可以将企业跨部门、跨周期协作的内容抽象出，如客户、产品、项目、资产、门店、渠道这样的“管理对象”，并将这些管理对象在企业价值链流转过程中核心相关的业财数据进行建模。

以地产行业为例，地产企业的核心经营逻辑是以资产这个“管理对象”为核心开展的。资产的全生命周期，涵盖“投资”、“融资”、“管理运营”、“退出”四大环节。其中涉及到的关键性财务数据，包括投前的预计资产、合同签署的预计资产、融资的负债/利息、设计的设计费、建设的建设费、运营的收入/成本/折旧、维护改造的维修费用等。而在业务执行的过程中，涉及到合同签署、设计、建设、运营、改造等关键业务环节。业财融合数据建模的基础，就可以围绕“资产”这个管理对象，将相对应的业务和财务信息耦合在一起，从而有效支持不同视角、不同层面的数据分析与使用。

 

而先胜业财精益化业财融合管控平台，也真是基于这样的思路，围绕企业价值提升的核心抓手“管理对象”将全价值链业务和财务数据进行整合建模。不再视一个个业务活动为单独存在的事件和记录，而是将每个时点的切片串联在管理对象的生命周期中，沿管理对象生命周期构建业务-财务数据脉络，最终通过先胜业财的“业务知识图谱”技术，构建企业数据和数据之间的连接，形成跨时间性的动态数据网络，让数据层层展现，从经营结果延伸至业务神经末梢。

 

依托于而这样的能力，不仅可以轻松实现业财数据的高效融合，更可以通过财务这一天然数字化语言将“业”和“业”相连接，用货币化的语言体系建立起“经营视角”的地图，让管理者站在更高维的视角看企业经营全局，实现业务间的高效协作与协同。

 

以制造业为例，我们可以从企业经营的的价值链存在的断点中，寻找个性化的业财融合场景。例如可以打造“产品图谱管理”管理，从产品的设计、开发、制造到维护和退役的整个生命周期建模，便于更精准的追溯和分析产品质量与成本。而“产品质量追溯”管理，就可以通过产品图谱追溯产品生命周期中的业务全过程履历，分析影响质量的根源，制定召回策略，从而更好的拉通业务之间的协作。

 

 

因此，基于这样的业财融合实践，先胜业财总结了构建充分业财融合的标准实现路径：

 

 

 

 

目前，先胜自主可控的「精益化业财管理平台」以及全场景业财应用已在十多个行业落地应用，成功帮助宝武集团、上海电气、华润集团、中国黄金、中化集团、泰康健投、国家开发投资公司、中信集团、中国民生银行、海通证券等数百家头部企业提升经营管理效率。

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